OCAI leren
OCAI en het Competing Values Framework
Een praktische uitleg voor deelnemers, facilitators en teams die hun huidige en gewenste cultuur samen willen begrijpen.
Modeloverzicht
Wat is OCAI?
OCAI staat voor Organizational Culture Assessment Instrument. Het gebruikt het Competing Values Framework om zichtbaar te maken welke cultuurpatronen mensen ervaren en welke cultuur zij wenselijk vinden voor de toekomst.
OCAI is geen persoonlijkheidstest. Het labelt geen mensen, maar helpt een team gesprek voeren over gedeelde patronen in werk, leiderschap, besluitvorming en succes.
Gebruik OCAI als gespreksstarter: resultaten zijn signalen om samen te onderzoeken, geen oordeel over goed of fout.
De twee spanningsvelden
De twee dimensies
Flexibiliteit versus stabiliteit
Bovenin het model ligt de nadruk op aanpassingsvermogen, ruimte en vernieuwing. Onderin ligt de nadruk op voorspelbaarheid, beheersing, continuiteit en betrouwbare uitvoering.
Interne versus externe focus
Links kijkt de organisatie vooral naar mensen, samenwerking, samenhang en interne ontwikkeling. Rechts ligt de aandacht meer op klanten, markt, prestaties, innovatie en externe positionering.
De vier cultuurtypen
Clan-cultuur
Een mensgerichte cultuur met nadruk op samenwerking, betrokkenheid, vertrouwen en ontwikkeling.
- Leiderschap
- Leiders treden vaak op als coach, mentor of verbinder.
- Sterktes
- Sterke betrokkenheid, psychologische veiligheid, kennisdeling en onderlinge steun.
- Risico's
- Besluiten kunnen traag worden; harmonie kan belangrijker worden dan duidelijke keuzes.
- Besluitvorming
- Bij voorkeur participatief, met ruimte voor consensus en draagvlak.
- Communicatie
- Open, relationeel, informeel en gericht op afstemming.
- Succes betekent
- Succes betekent betrokken mensen, ontwikkeling, vertrouwen en duurzame samenwerking.
Adhocratie-cultuur
Een vernieuwende cultuur met nadruk op experimenteren, ondernemerschap, creativiteit en kansen.
- Leiderschap
- Leiders zijn vaak vernieuwers, ondernemers of richtinggevende pioniers.
- Sterktes
- Innovatiekracht, snelheid van leren, aanpassingsvermogen en toekomstgerichtheid.
- Risico's
- Veel initiatieven kunnen leiden tot versnippering, onduidelijkheid of onvoldoende borging.
- Besluitvorming
- Vaak snel en experimenteel: proberen, leren en bijsturen.
- Communicatie
- Energiek, ideegericht, verkennend en gericht op mogelijkheden.
- Succes betekent
- Succes betekent nieuwe oplossingen, groei, vernieuwing en het benutten van kansen.
Markt-cultuur
Een resultaatgerichte cultuur met nadruk op doelen, klanten, concurrentiekracht en prestaties.
- Leiderschap
- Leiders zijn vaak doelgericht, zakelijk, veeleisend en competitief.
- Sterktes
- Focus, tempo, duidelijke prioriteiten, klantgerichtheid en meetbare prestaties.
- Risico's
- Te veel druk kan samenwerking, leren of lange termijn gezondheid ondermijnen.
- Besluitvorming
- Besluiten worden vaak genomen op basis van doelen, cijfers, impact en urgentie.
- Communicatie
- Direct, scherp, resultaatgericht en gericht op voortgang.
- Succes betekent
- Succes betekent doelen halen, klanten winnen, marktpositie versterken en resultaten leveren.
Hiërarchie-cultuur
Een gestructureerde cultuur met nadruk op stabiliteit, procedures, rollen en betrouwbaarheid.
- Leiderschap
- Leiders coordineren, organiseren, bewaken kwaliteit en zorgen voor voorspelbaarheid.
- Sterktes
- Betrouwbaarheid, schaalbaarheid, duidelijke afspraken, kwaliteit en risicobeheersing.
- Risico's
- Regels kunnen belangrijker worden dan bedoeling; verandering kan langzaam gaan.
- Besluitvorming
- Besluiten volgen vaak formele rollen, processen, beleid en zorgvuldige afweging.
- Communicatie
- Geordend, precies, documenterend en gericht op duidelijkheid.
- Succes betekent
- Succes betekent efficientie, kwaliteit, continuiteit, controle en voorspelbare levering.
De OCAI assessment
Zes dimensies
OCAI kijkt naar dominante kenmerken, leiderschap, managementstijl, organisatiebindmiddel, strategische accenten en succescriteria.
100 punten verdelen
Per dimensie verdeelt een deelnemer precies 100 punten over vier uitspraken. Meer punten betekent: deze uitspraak past sterker.
IST: huidige cultuur
IST beschrijft hoe deelnemers de cultuur nu ervaren. Het helpt patronen zichtbaar maken zonder meteen oplossingen te kiezen.
SOLL: gewenste cultuur
SOLL beschrijft welke cultuur deelnemers wenselijk vinden voor de komende periode. Het verschil met IST vormt de basis voor gesprek.
Voorbeeldverdeling
Samen altijd 100 punten per dimensie.
Voorbeeldradar
De radar lezen
Vorm van het profiel
De radar toont per cultuurtype de gemiddelde score. Een uitschieter wijst op een sterker ervaren cultuurpatroon.
Grote verschillen
Als SOLL duidelijk afwijkt van IST, is er veranderenergie of spanning. Bespreek waarom die beweging nodig voelt.
Gebalanceerde profielen
Een evenwichtig profiel betekent niet automatisch dat alles goed is. Kijk naar context, strategie en waar het team op vastloopt.
Dominante cultuur
De hoogste score is een dominant signaal. Gebruik dit als hypothese: helpt dit patroon ons nog, of remt het ons?
Resultaten interpreteren
Sterktes
Elke cultuur brengt nuttige kwaliteiten. Begin met wat het huidige profiel mogelijk maakt voordat je over verandering praat.
Spanningen
Cultuurtypen kunnen botsen: flexibiliteit met controle, mensgerichtheid met prestatiedruk, innovatie met betrouwbaarheid.
Gaps
Een gap tussen IST en SOLL laat zien waar mensen meer of minder nadruk wensen. Niet elke gap hoeft direct opgelost te worden.
Alignment
Kijk of deelnemers vergelijkbare beelden hebben. Veel overeenstemming maakt keuzes eenvoudiger; verschil vraagt meer dialoog.
Diversiteit
Spreiding in antwoorden kan waardevol zijn. Verschillende perspectieven helpen zien waar subculturen of rolverschillen bestaan.
Actie
Vertaal inzichten naar een paar concrete gedragingen, werkafspraken of experimenten. Cultuur verandert via dagelijkse keuzes.
Workshopgesprek
Veilig en constructief bespreken
- Noem geen cultuur goed of slecht; vraag welk patroon nu functioneel is voor het werk.
- Koppel interpretatie aan context: strategie, klantvraag, volwassenheid, risico en veranderopgave.
- Laat deelnemers voorbeelden noemen van gedrag dat het profiel verklaart.
- Gebruik verschillen tussen IST en SOLL om prioriteiten te kiezen, niet om schuld toe te wijzen.
- Werk cultuurverandering klein uit: welk gedrag willen we volgende week vaker of minder vaak zien?
Modelkeuze
Vergelijking met Schneider Core Culture
OCAI en Schneider gebruiken allebei vier cultuurbeelden en een kwadrantlogica, maar ze leggen andere accenten. De mapping hieronder is benaderend, niet exact.
| Onderwerp | OCAI | Schneider |
|---|---|---|
| Clan ↔ Collaboration | Samenwerking, betrokkenheid en vertrouwen. | Samenwerking, verbondenheid en gezamenlijke afstemming. |
| Adhocracy ↔ Cultivation | Vernieuwing, creativiteit en kansen benutten. | Groei, ontwikkeling, leren en mogelijkheden. |
| Market ↔ Competence | Resultaat, competitie, klanten en doelen. | Expertise, prestatie, onderscheid en bekwaamheid. |
| Hierarchy ↔ Control | Structuur, stabiliteit, procedures en betrouwbaarheid. | Orde, zekerheid, beheersing en voorspelbaarheid. |
| Wanneer OCAI gebruiken | Sterk voor organisatiebrede cultuurdiagnose en IST/SOLL dialoog. | Gebruik Schneider wanneer je met Core Culture taal en kwadrantposities wilt werken. |
Facilitatorhint
Gebruik de pagina als gezamenlijke taal
Projecteer deze uitleg voor de vragenlijst of bij de resultaten. Houd de uitleg kort en laat het team daarna voorbeelden, spanningen en gewenste bewegingen benoemen.